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从高调吞下GE家电 看海尔“人单合一”的文化力

  埃里克曾经问过沃伦·巴菲特,在收购企业的时候,他看重的特质是什么。巴菲特回答说,他需要的是一位不依靠于他的领导者。如果一位领导者的斐然业绩是出于想带领企业走向成功,而不仅仅是想让企业攀上伯克希尔·哈撒韦(由沃伦·巴菲特创建的一家主营保险业务的公司)这棵大树,那么巴菲特就会投资。

  反而推之,在收购并购时领导者和团队员工的态度、价值观很重要,将决定是否达成一致,进行技术、产品线和销售网络的互补和融合,促成双方经营理念和企业文化的整合,实现成功融合。

  最近一次高调宣布且平稳收购的案例是海尔与GE,2016年1月15日下午,青岛海尔发布公告,拟以现金方式向通用电气(GE)购买其家电业务相关资产(下称“GE家电”),交易金额为54亿美元。据了解,GE家电截至2015年9月30日的账面净资产为18.92亿美元(未经审计),增值率185.41%。本次交易已通过青岛海尔股东大会的审议、国家相关部门的备案以及美国、墨西哥、加拿大、哥伦比亚等国的反垄断审核,在6月xx日顺利完成。这已经彻底奠定了海尔在全球白电第一品牌的地位。

  最好的产品是企业自身

  影响一家公司能做什么、不能做什么的一个重要因素,不是技术,不是商业模式,而是价值观。哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森说:“我们将组织的价值观定义为员工用于确定优先事项的标准--他们根据这些标准来判断一份订单是否有吸引力,一位客户的重要性如何,以及一个新产品的创意是令人瞩目还是马马虎虎。”

  正如创业首先是价值观的问题:为钱,还是为了改变这个世界?收购成功的第一驱动力也是价值观和跨文化整合。中国企业走出海外收购并购,首先经历的是跨文化谈判,必须能够把对方的标的买下来;接下来是跨文化冲突解决的能力,应理解在想购买企业所处国家的社会环境和土壤下,对方到底要什么。

  而钱一般并不是最主要的问题,以海尔收购GE家电为例,海尔并非出价最高的公司。事实上,在很多发达国家里,除了一定的经济成长和股东权益的获得之外,还包括当地社会的和谐程度,被收购企业员工的待遇以及品牌的成长。对此,海尔郑重承诺:GE家电的总部仍将保留在美国肯塔基州的路易斯维尔,并继续独立运营,由现有高级管理团队引领企业的战略方向和业务经营。今后在美国市场,海尔将实行Haier、GE两个品牌的相对独立运作。

  优秀的企业创造了良好的组织基因,因而可以与时俱进地不断进化,实现纵向的传承,可以说,企业最好的产品就是企业自身。比如海尔,在进入互联网时代,立刻领悟到互联网放大了用户话语权,企业必须从以产品为导向转为以用户为导向,与时俱进一切以用户为中心。

  管理大师彼得德鲁克说过:企业唯一目的就是创造顾客。海尔积极把握时代变革探索新模式,2005年9月正式提出“人单合一双赢”模式。“人”即员工;“单”不是狭义的订单,而是用户资源。“双赢”,就是把每一个员工和用户结合到一起,让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。

  有自己的用户并不是目的,最终目的是要为用户创造颠覆性的产品。“人单合一双赢模式”使每个人都是自己的CEO,这是一个放之四海而皆准,是高于人性的管理理念。

  人单合一理念的成功

  曾参与IBM复兴计划的郭士纳在《谁说大象不能跳舞?》 一书中谈道:“有人说,一家公司就是某个领导人影子的延伸。”创始人是企业文化的源头,而创始人为实现大计而物色并信赖的团队,才是企业文化的最佳体现。对于海尔而言,把自己变成互联网上的一个节点、人单合一双赢的企业文化,正是张瑞敏“自以为非”性格的延伸。

  无公司无文化,公司即文化。公司越大越要靠文化来治理,制度也是为了强调文化。其实,很少有中国企业家像张瑞敏这么重视价值观修炼,他对企业文化的重视正是中国企业家要学习的东西,怎么真正树立文化、建设文化,并能实现兼容并包,这是一种大公司精神,更是一种基业长青精神。

  海尔成功收购斐雪派克是一个生动的案例。埃里克斯是斐雪派克美国分公司的墨西哥裔员工,是FPA电机互联工厂的小微主。2012年,海尔整合斐雪派克之后,埃里克斯只身来到中国,开始准备在中国建立斐雪派克的工厂。从语言、生活习惯样样不通的零起点,到在海尔支持下逐渐建立起了一支100人的小微团队。

  过去三年,斐雪派克更好地拓展全球市场,并实行决策权、用人权、分配权的三权让渡的治理机制,5/7的董事会席位和全部管理层都是本地高管,年复合增长率达到74%。

  另一个成功的并购案例则是海尔收购三洋白电业务。2011年7月28日,海尔与三洋电机签署整合协议,海尔整合三洋在日本和越南、印度尼西亚、菲律宾和马来西亚的白电业务。

  而收购通用电气的家电业务之后,海尔如何整合跨太平洋两岸不同环境下的庞大资产,也成了最被关注的问题,海尔随即回应了实行“轻度整合”并将以此指导整合计划及其实施。

  所谓“轻度整合”的主要举措包括:确保被并购方管理层充分参与;通过搭建品牌委员会机制,确保对并购方品牌价值的充分保护和升值;坚持并购后的本土化、独立运营;并对关键能力的培育(如研发、品牌、先进制造)提供充分支持;提供更广阔的全球范围职业发展平台,并保留现有的组织架构和高管薪酬、考虑积极的人才保留计划;评估两家企业的文化共同点和差异点,通过内部员工沟通和文化研讨会等方式,实现最大程度上的文化融合。

  思想基因的传承与影响

  工业时代的观察者彼得·德鲁克,曾把过去200年的组织创新总结为三次革命。第一次是工业革命(industrial revolution),核心是机器取代了体力,技术(technology)超越了技能(skills)。第二次是生产力革命(productivity revolution),大致从1880年到第二次世界大战,核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及,工作被知识化,强调的是标准化、可度量等概念。公司这种新组织正是随着科学管理思想的发展而兴起。第三次是管理革命(management revolution),知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素。和体力劳动相比,知识工作者是否努力工作很难被直接观察和测量,相应地,管理的重心转向激励,特别是动机的匹配(incentive alignment)。期权激励是这20年高科技企业大发展最主要的组织创新。

  沿着这个思路,知识经济的进一步发展,是对文化的认同,对于多数企业而言,企业文化是自然生发的,不是人工植入的。让志同道合的人走到一起,精英员工们再也不需要用传统的方法去考核、激励,公司的文化氛围本身就是奖励。本质上他们都是自驱动、自组织的,对文化的认同非常较真。为了享受适合自己的文化,愿意付出、拥护、共创。一个和他们的价值观、使命感吻合的文化才能让他们慕名而来,聚在一起,奋发进取,因而组织的核心职能将演变成文化与价值观的营造。

  所有成功的企业都是不同的,因为不同的企业创造了不同的社会基因或者思想基因,而这一文化基因可以跨越企业的边界,影响到整个行业乃至社会,实现横向的传承。

  收购GE就体现出海尔文化基因的辐射和影响,走出海尔这一家企业的边界,在行业内实现协同。在全球化发展的今天,海尔“人单合一双赢”的模式下已不再有跨文化冲突,与联想“蛇吞象”式的收购IBM不同,此次海尔收购GE家电更像是有着共同目标的兄弟俩结盟。

  海尔收购GE的成功远远超过了家电产品的范畴,影响也绝不仅限于海尔公司内部。张瑞敏建立“自以为非”企业文化,“构建人单合一的商业模式”,让海尔摆脱了家电行业长期以来的价格战泥淖, 甚至可以说,张瑞敏创造的文化基因影响了社会文化和观念。 “人单合一双赢模式”它把员工从传统的科层制中解放出来,把全球资源都组合起来,对产品不断迭代升级,自发现市场需求,自演进达到目标,使每个人都是自己的CEO。有自己的用户并不是目的,最终目的是要为用户创造颠覆性的产品,未来,将由此改变。

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作者:中国家电网 来源:中国质量新闻网 发布时间:2016-07-12 06:38:58
 
 
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