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管理90后?这是个伪命题

  到今年,90到94年的人都开始上班了,95年出生的人还是实习生。91年出生的有两千万人,后来几年也差不多。

  90到95年的这些年轻人,他们找工作时给自己打标签,大家本以为他们会贴“爱加班、喜欢白加班、喜欢天天白加班”等,我们那个时候喜欢这样给自己贴标签:“喜欢出差、不要补助、领导不批准坚决不怀孕”。再来看现在的小朋友贴的标签:“逗逼、女汉子、屌丝、猫狗控、动漫控”等等,即使不是处女座,也会贴一个处女座,其实就是说“你不要惹我”。

  根据这个标签再结合自己的企业,我们有270号人,平均是1990年出生的,我能提取出来的一个标签就是,90后很自我。这里的“自我”是一个中性词,在我们那个年代,讲自我肯定就是“提拔没我什么事”,但现在的年轻人真的很自我,是一个客观的事情。

  在很自我的同时,90后很主动。在BOSS直聘上,我们会给Boss和牛人做好匹配,然后老板可以跟你聊,你也可以跟老板聊。

  我们会发现一个有趣的现象;越是低年级的同学,主动开聊的比例越高,越是有些资历的,主动和老板开聊的比例就非常低。90后非常愿意主动展示自己。

  我所认识的90后关键点:讲义气、重感情、能同甘共苦

  我认识的90后身上普遍有几个非常宝贵的特质

  第一,具备高度自驱力的人的比例高于其他年龄段。自驱力跟一个人的性格,跟他很自我、主动性更强都有一些关联,从人才识别的角度,我没有找到这跟基因有关系。

  第二,搞不清楚他们到底是在玩,还是在工作,他们玩着玩着就把事情给干了。比如说我们说,要做一个某某事件,拍板了他们就去做了,到最后所有人都非常嗨,大家做一件事情,就像是team building一样。

  第三,在一个较小的组织单元中,越是低龄的同学越容易变成一个亚文化的核心,而不是大家见了叫“老大你好”的那个人。这是一把双刃剑,为什么?因为一个很小的单元一旦形成,它是很结实的,你根本动弹不得,如果它很阳光,当然很好,(反之就很麻烦)。一个大的组织单元不容易出现这种情况,核心一般就是老大,就是做opening speech的那个人。

  第四,就是90后这帮小朋友特别讲义气,重感情,能够跟你同甘共苦。当你难的时候,他不会拔起脚就走人的。如果有一天当他们突然拔起脚要走的时候,就是他有了什么想法。比如我们家有个92年的女生,长得高高的,像个仙鹤一样,突然就说“我觉得我这一生一定要在杭州生活一年”,然后就走了。这个时候,你跟她说事业说责任心可能都不管用,但如果你说,我们现在挺难的,挺需要你的,你掂量掂量想清楚,她可能就真的会留下来。后来那个姑娘在杭州住了8个月,体验好了就又回来了。

  请学会和90后相处关键点:变管理为相处

  在我看来,如果说你是在“管理”90后,那就完了。管理是什么?就是自上而下,我们脑海里会浮现金字塔,科层制,一个自上而下的授权体系,是employee和employer的关系,以前我们叫它劳资矛盾。把培训当成是洗脑,当我们招聘一个人,是在给他机会,我们觉得你要珍惜这个平台等。

  所以说,管理90后这个词,我觉得有点怪异,不如说是相处。当你面对90后有点睁不开眼时,不妨换一个角度,就是相处的角度,把员工当成你的用户,这是唯一的王道。用户缺什么你就给他什么,让他感觉受到尊重,但是你要约束他,别让他欺负你。

  与90后如何相处关键点:直截了当、多鼓励、少批评

  既然说到与90后的相处,那就结合我们自身和大家说一说。我们的技术、设计、产品部门的老大大都是86到88年,最年轻的是之前的公关总监,93年的姑娘。整个品牌是她在做,后来有一天她突然跟我说她要做产品经理,大概一星期后,她就退出组长群,卸掉级别去学习做一个PM。

  与90后相处的这几年,我的体会是:

  ➤➤能直接了当就不要弯弯绕绕

  有时候人上了年纪,喜欢绕着说,觉得姿势比较优美,但实际上并不用这样,有什么就直接说出来就好了。

  ➤➤为老要尊,而不故意迎合

  像我这种年龄的人,一不小心可能会被他们鄙视,他们聊的东西我不太懂,我就试着想融入他们。

  比如说他们不说“么么哒”不会结束谈话,所以最近我不管说什么结束时总要说“么么哒”,他们还不高兴,说其实你给我发工资,我给你干活,很正常,干嘛非得说“么么哒”?所以说,既然我们老了,就为老要尊。

  当他们玩team building时,如果年龄差距在8岁以上就不要去了,你去了,他们反而玩得不开心,假如你去玩的开心了,他们肯定玩不开心,他们玩开心了,你可能不太开心,但他们一般不会让这种情况发生,到最后就是两拨人都不开心,team building就毁掉了。

  ➤➤ 建立简单规则,一起遵守

  从规则角度讲,大公司里哪怕一个小的team,都会有一张打满了SOP(标准操作程序)的A4纸贴在墙上。在我们这种小公司,没有那么多东西,大概就五六条规则,比方说第一不许碰公司的钱,第二不许睡公司的人,迟到了要买咖啡请大家喝等,但是大家要认真遵守这些规则。

  ➤➤ 多鼓励,少批评,非要批评别当着人

  这个很容易理解,家里有娃的人都能体会。有时候可能忍不住发脾气了,那你放心,一个月回不来了,要知道“宝宝都很脆弱的”。没办法,90年代出生的人那么多,又不能把他们都塞回去。

  如何把员工当用户关键点:让他觉得被承认被尊重

  ➤➤让员工觉得被承认和被尊重

  尊重他工作的价值,不是说你每次见了他都要鞠躬。他费尽心思做了一件事,希望被大家看得见,希望自己的价值被承认被尊重,这是他们很在意的一点。所以需要有及时的feedback,哪怕是口头上的尊重,你可以给他打4.5分,说我还不能给你打5分,这些直说都没关系,但要让他感受得到。

  ➤➤少雇人,多发钱

  年轻人初入职场,没有钱,所以要少雇人,多发钱。比如我们公司,就是能雇6个人时,尽量招4个人,然后给5个人的钱,这样的话,其实大家都挺高兴,他们能多拿钱,我还能节省钱。我们三条产品线,BOSS直聘是主力,有1800多万用户在上面,每个月至少也有大几十万的recruiter活跃,我们只有一个客服,大部分事情靠机器人实现,这就是技术的力量。

  ➤➤巧立名目,帮助生活

  公司正常的薪酬体系不能乱动,否则就变成慈善组织了,但是你可以想办法在规则之内巧立一些名目,比如说我们公司给月薪8K以下的人发房补。这就跟爱一个女人一样,你真的爱她,那就拿两样东西去砸她,一是用时间砸,如果你都不肯花时间陪她们,那你不是在毁她吗?二是用钱砸。

  ➤➤把年轻人当做决策者,而不是执行者

  前面提到了承认和尊重,那就要在心里把他们当成决策者,不是说让他们替你做多少决定,而是要拉着他参与你的决定,特别是有基层管理者参与的时候,你会发现事情进展真的会顺利很多,而且真的会给你不一样的视角。当然不是形式主义地拉人,比如要选某某行政长官,候选人一名,不同意的举手,举手的拉出去毙了,这当然是没有意义的,我们是真的在讨论事情。

  组织创新很重要关键点:做好小组织

  ➤➤做小组织,不要做大组织

  这是我们自己一直在尝试的,也向一些大公司学习。比如腾讯至今保留着三人小组作战体系,一个产品经理,一个设计师,一个交互。当项目还不错的时候,就配一个小的作战单元给他。

  换句话说,这种作战方法可以相对灵活地保持最小组织单元,同时又是一个完整的作战单元的形态。我们现在有九个研发组,分别根据不同需要编在不同的研发中心,这仅仅只是开发工程师,还没算数据的,运维的,测试的,所以尽量保持较小的组织,不要做大组织。

  和一帮年轻人在一起有一个好处就是,他们身上的闪光点不要经过那么多层传递上来,中间一层一层地,你怎么听得见他那里还有一个idea?这世界上最缺的就是真知灼见,最不缺的就是copy。花了那么多钱,经过那么多轮面试,你认可了他,他也认可了公司,现在有一个idea,但中间隔着70多层,决策者根本听不到。一次两次三次,他还会做,但第四次他还会说吗?所以组织单元小一点是一件特别有意义的事情。

  ➤➤少一级科层,多一份活力

  好比说,刚刚听到一个振奋的消息,太阳晒我们一个半小时的能量够全人类各种形式消耗一年,但我们有什么办法做到呢?没办法,我们只能把一亿年前吸收的阳光埋在地下,变成一个黑炭头,然后挖出来烧了,这么长的时间,有多少的转化率呢?

  人也一样,有时候领导也挺可怜,一层层地嚼甘蔗,小朋友说这里有甘蔗,组长嚼一嚼吐出来,经理也说嚼一嚼,总监说嚼一嚼,VP说嚼一嚼,完了说“老大,这里有甘蔗,你要不要嚼一嚼”,甘蔗就嚼成这样到了老板那里。

  ➤➤创造型岗位Link Leader更有效

  我有一个发明创造,叫link leader。

  我们现在有270号人,三条产品线总服务用户过亿,在国内互联网算是一线的规模,但真正是CXO的人没几个,只有一个CTO,真正叫总监的只有五六个人。都是小组作战,一个小组搞不定一个case时,就三个小组搞,怎么做呢?这时候就用上link leader,来连接这三个组,他们就能非常嗨皮地在一块工作。

  这样跑一年,能不能跑出一个director?是可以的,目前我们手上的director都是这样跑出来的。这样他去领导另外两个人时,他们会非常亲密,为什么呢?因为服。不是因为鼻梁高,长得帅,老板喜欢,而是在一起并肩作战这么久,我当过四次link leader,你当过三次,还有一个两次,最后是谁带着大家有肉吃,这是一个360度考察的过程,这样才能选出一个director。

  ➤➤尊敬自己的饭碗

  最后有一个真知灼见。我出来创业做了一个移动互联网公司,所谓颠覆性的公司,那我是在技术领域特别牛,还是在产品领域,还是说我在国内是一个标杆级设计师呢?

  我都不是。我是一个资源的组织者,在招聘领域有21年时间,这些经验可以让大家少走点弯路,这些年我一直注意着攒人品,所以我们公司融了五轮钱,公司估值也很贵。这些我是有功劳的,没错,但是大家给了我应有的尊重,既然是一个移动互联网公司,那要忘掉什么,改变什么,前进什么,创造怎样的价值,我得清楚:是我吃人家娃的饭,还是人家娃吃我的饭呢?

  谁吃谁的饭,是这个世界上最天然的道理,所以作为一个互联网公司,必须清楚:我们是吃娃们的饭。吃谁的饭,就敬着谁,这叫敬业,尊敬的是自己的饭碗。

  问答精选

  对于一些很传统但是又希望打破传统的企业,应该如何借鉴这些管理年轻人的经验?

  90~95年出生的有差不多一亿人,中国总共多少白领?有1.5亿的统计,也有1.8亿的统计,他们已经是非常重要的力量。90年出生的已经虚岁28,不算小了。世界在变,那么我们也要跟着变,一个组织要真想变起来,就得折腾起来,必须在组织层面有所革新。

  做人力资源这么多年,我觉得最大的福气就是伺候我的员工,我照顾好员工,他们照顾好客户,然后客户照顾我的报表,所以我只用照顾好我的员工就行。如果没有组织上的创新,那怎么能在这些人已经发生重大改变的情况下去照顾好他们呢?所以说到底不是认知层面的问题,而是一个决心问题,走出舒适区,去顺应改变。

  你提到要倾听90后的idea,允许他们试错,但你如何把握这些idea或者错误不失控?

  做错事分为几种结果:这个公司没了,或者这个组没了,或者眼前这个case的业绩没了,这是三个层面的事。我会和link leader去聊,这个事情如果不行,挂掉的是什么,我们是否挂得起?所以试错有一个边界问题,在试错之前一定有一个关于“输不输得起”的讨论。

  另外,有一个胜算和赔率的四象限图,如果要花钱做数量级较大的营销时,我们会拿出80%的钱去做胜算比较高、赔率一般的事,这称为白马,谁都看好,能赢但赢得不多;把20%的钱投入胜算低、赔率高的事,这称为黑马,大家不看好,但一旦赢了就会赢很多。这就跟大家都想嫁白马王子,却一不小心嫁给黑马,嫁好了就是神马,夜华君那样的就是神马,听不懂的人就跟我们无法沟通。

  做10次决定,7次对了,3次错了,把这3次错的认为是7次对的肥料,没有人做10次决定都是对的。不要相信所谓的“我充分相信你,只要是正确的事情,你就大胆地去做吧”,谁在做之前就知道这是一件正确的事情呢?所以“喷授权”“喷信任”的都是一个巨大的坑。

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作者:赵鹏 来源:管理智慧 发布时间:2017-03-15 08:40:15
 
 
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