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关于证券IT的思考

  一、如何看待IT对于证券行业的价值

  回顾国内外证券行业的历史尤其是美国证券市场发展,虽然很多因素会影响到金融市场的运作,但监管规则的变化和信息技术发展始终是影响金融市场的两大主要推动力。监管规则的变化改变的是金融行业的游戏规则,新的监管规则或新产品的出现,会对证券市场运行形成大规模的一次性冲击,而技术进步对证券市场的改变则是持久而积极的。

  证券行业的两大功能,一个叫融资的中介,一个是交易的平台,二者都要借助通信和IT。证券行业本质上是信息密集型产业,快速、准确获取各种信息等并加以利用成为市场各方成功的关键,而信息技术(Information Technology,简称IT)则是管理和处理信息的技术。利用信息技术,可以改善信息的传播方式,提高金融分析的质量,加快信息处理的速度和参与者之间的沟通速度。,每一次信息技术的飞跃,尤其是那些快速处理和传递信息的最新技术发明总会被证券行业快速应用,从而带来行业的变革。

  回顾美国证券市场的现代化发展历程,信息技术的进步是证券市场变革的主要动力

  在20世纪70年代之前,美国证券市场处于多交易中心、多类型交易制度竞争的状态,并未能充分发挥计算机和远程通信在证券市场中的作用。随着信息技术的发展和应用,80年代开始美国证券市场进入了飞速发展的证券市场现代化历程,美国证券市场的投资机构化导致了市场结构发生变化,大额交易的处理需求和信息技术的结合促进了算法交易和ECN交易的发展。信息技术促使整个行业结构和交易习惯发生了变化,是证券市场金融创新、证券市场国际化的主要物质基础。

  信息技术为金融创新提供了机会,和信息技术的结合导致金融工程这种利用计算机来实现数学模型的新方向出现并大行其道,在传统的技术分析法如MACD(指数平滑移动平均线)和基本面分析之外诞生了基于数学模型和计算机技术驱动的新交易方式——量化交易,或计算机交易、程序化交易,交易者利用高速计算机来产生和执行交易指令。统计套利技术也变得非常流行,基于新闻事件的事件套利也逐步普及。追求交易速度使得各个公司在进行技术创新的军备竞赛,高速光纤网络、Co-Location、并行高速计算等技术被迅速推广,高频交易也导致持仓时间由月、天变成了分钟。

  随着信息技术、国际间通信技术的进步,国际通信网成本/收益的降低,通信网的高可靠性、便利性极大地促进了国际间的交往,促进了证券交易的国际化。

  90年代开始,信息技术还从宏观上改变了证券行业结构和交易习惯。传统的20世纪金融服务网络如下图所示,这个体系的中心是交易所,经纪自营商在金融系统中扮演着最核心的角色,具有双重职责——他们一方面为自己的账户交易(自营交易),一方面为其客户进行交易和清算。不同层次的经纪商服务于不同层次的投资者。这种层级结构美国一直从20世纪20年代延续到90年代,在计算机技术的推动下,交易网络越来越扁平化。交易所和交易商间交易网络逐渐让位给电子通信网络(ECNs),其利用复杂的算法迅速的传递交易指令并将买方和卖方优化配对。

  这种区域性网络架构的扁平化趋势还在继续,这就是为什么近些年高盛等美国投行和交易所对区块链技术极大关注的原因,因为区块链技术可以使得交易和清算网络进一步扁平化,极大提高信息处理的效率,降低交易的成本,而在这个过程中谁在技术大战中领先谁就掌握了竞争的主动权。

  从美国证券市场现代化的三大变化:新渠道、新客户、新产品来看,都离不开信息技术的支持。电子化操作到信息化整合,金融机构内的交易执行、日常运营管理、数据存储与交换、风险控制、客户开发维护等,背后无不倚助强大的IT系统支撑。证券公司要提升竞争力,加快创新,几乎要通过IT实现,IT贯穿于证券公司经营发展的全过程。

  国际一流金融机构越来越重视信息技术

  国际一流金融机构深谙IT对于业务的重大价值,因此,他们或者利用IT技术形成了独特的业务模式,快速侵占市场,实现后发优势;或者利用IT技术降低成本实现规模扩张,提高竞争门槛。早在1997年,美林在年报中是这么描述的IT的价值的:“可能再也没有其他行业会像金融服务业那样对信息如此敏感,先进的信息技术使得金融全球化成为可能,我们将继续加大对信息技术的投资,以给我们的客户和我们公司创造未来的竞争优势。”

  而大名鼎鼎的高盛是这样描述的:

  “信息技术是高盛产品提供和客户体验中的核心部分。以定制化的系统,产品和服务来快速响应、有效解决我们客户需求的能力帮助我们公司脱颖而出。”(Technology is a core part of Goldman Sachs’ product offering and client experience. Our ability to respond quickly and effectively to address our clients’ needs with customized systems, products and services helps differentiate the firm.”)。

  无独有偶,摩根大通也在年度投资者会议上称,摩根大通不仅是一家投行,也是一家科技公司。摩根大通共聘用4万个技术专家,包括1万8千个开发者来“创造知识产权”。摩根大通目前科技预算为90亿美元,占投资规模的三分之一。

  从核心业务来说,高盛或摩根本质上是金融服务公司,帮助顾客买卖资产,为公司兼并收购和融资提供建议。但是这些业务越来越多的依赖于科技,特别是股票和债市交易,以及公司的内控系统。从另外一个角度而言,更多的是看到了互联网深刻改变金融业的时候确保自己能够跟上潮流。高盛技术部门联席主管唐·迪埃(Don Duet)在接受采访时表示,“科技在我们的行业掀起的颠覆将会非常深刻。我们必须要确保自己不落在他人身后。”

  当然,从另外一个角度揣测一下,近些年金融科技公司相对于传统金融公司的高估值也肯定是吸引这些国际投行巨头们纷纷重新定位自家公司的潜在动力。近水楼台先得月,这些国际投行不可能对此不敏感。

  国外投行对信息技术如此重视,信息技术对于证券行业已经不仅仅是工具,而是变成了竞争所用的有利武器。这与国内证券公司多数IT目前的地位产生了极大的差异性。国内很多很多的IT部门由于被琐碎的日常运营事物缠身,并没有对技术进行创造性的应用,在证券公司内部作为一个战术性的部门,认为它的主要工作就是削减成本,并确保企业IT运营不中断。IT部门从来没有成为实现战略性业务目标的关键资源。

  二、从国内外证券公司IT发展历史看中国证券IT的发展方向

  国内外对于IT价值认识的差异性或IT定位的不同在于发展阶段不同

  我们来看美国证券公司IT的发展历史:

  在70年代,证券市场现代化之前, IT对于各个投行还处在业务运作支持工具的阶段,并不是各个投行关注的重点,因此普遍采用了外包的方式,外包给IT子公司或者Vendor公司。

  随着80年代证券市场现代化的兴起,信息技术对证券市场的影响日益增强。证券公司的交易部门首先意识到了信息技术对于自己的重大价值,业务对IT的依赖度越来越大,两者需要紧密接合,而IT外包无论在响应速度、保密性要求,还是在支持业务创新上都有很大问题。因此交易部门首先尝试在内部成立IT队伍以快速响应业务创新的需求。随之发展,其它部门也逐步如雨后春笋般纷纷建设了自己的IT队伍。

  部门IT最典型的后果就是系统数目迅速增加,部门间重复建设IT系统,标准多种多样,各个系统集成也很困难,系统信息孤岛现象日益严重,导致公司层面IT支出快速增加而IT资源浪费严重。另外,随着市场和业务发展,传统业务的疆域也被打破,跨业务部门的产品和服务不断出新,公司则根据需要设立新的业务部门和合并一些业务部门。公司层面的这种需求导致在90年代,多数投资银行强化公司级IT的力量,进行了大集中工程,把各个部门的IT合并,把系统进行整合精简,把IT人员和IT系统都从部门级变成了公司级,从而更好的统一资源,适应公司业务的发展。

  到了2000年之后,在多数人员和系统整合已经完成的情况下,IT追求和业务目标的对齐,业务和IT开始更紧密的结合和互动,IT已经成为业务发展的一部分。另外,动荡的经济环境迫使IT向更灵活,更具有弹性方向转变。从人员结构上,海外投行如高盛、摩根纷纷在到印度、中国建立离岸开发中心队伍和后台支持队伍,一方面可以用更少的钱获得更多的IT资源支持,另一方面,IT组织变得更有弹性,在业务大发展时可以以较低成本快速扩张支持业务的发展;在经济形势不好时能快速释放资源,缩小IT队伍和投入。从技术上,云计算等支持弹性扩张的IT技术得到了重视和应用,高盛在docker技术上的应用也是业界领先的。

  仔细研究一下高盛的IT组织架构就会发现,基本上一个高度弹性的矩阵结构,保持整体IT架构的一致性和IT治理的统一性,但是在开发资源和对当地的支持上又是一种比较灵活的架构。

  所以,看到这里大家会恍然大悟,原来高大上的国外投行也是走过了野蛮生长和逐步理顺这样一个过程,高盛IT人员占比不断提升是因为信息技术对于高盛越来越重要,应用越来越广泛和深入,至此对于国内证券IT行业当前所存在的种种现状也能理解了。学习国外投行历史,除了理解发展过程之外,更重要的是明白发展的趋势,应势而上,对未来的发展趋势了然于胸,及早布局。

  国内证券公司对信息技术的应用创新不足,IT治理水平的差距是最值得引起重视的

  从国内证券行业发展来看,在2011年之前,证券信息技术创新不足,缺乏特色。国内券商的IT处在发展的初期阶段。在按照牌照经营的模式下,业务需求是统一设计的,游戏规则是统一制定的,所以相应的IT系统也是雷同的。在应用系统开发方面主要是基于IT厂商推介的应用软件产品进行实施。证券IT技术只是量的扩大,无质的进展,技术创新和IT对业务创新支持的力度不够。IT研发投入不足,IT投入主要在网络、服务器上,而对支持业务创新的应用投入不足,自主研发能力严重不足,难以快速响应业务创新。

  但近些年来随着竞争的加剧,业务需求差异化已经是市场必然趋势,信息技术的发展非常快,如何利用信息技术和业务的结合做出市场上有差异化的产品和服务出来才是IT部门的价值所在。借着互联网金融和创新的东风,信息技术的发展比以前获得了提高,IT的价值比以往得到了重视。

  首先体现的就是IT资源和投入的变化,在以往,无论券商规模如何,一个全牌照券商的IT规模在30-50人左右,主要是在运维IT系统,尤其是以交易系统为主。以经纪业务、自营、资管、投行加上后来的融资融券、衍生品,大一点的券商IT系统可能分的更细更多一些,一般也不超过70人。

  但随着交易品种多样化和互联网金融的发展,各个证券公司的信息技术水平开始分化,部分券商加大了自主研发的力度,像广发、平安、华泰、海通、中信等基本上都已经建立了200人以上的IT队伍,加上外包和厂商,可使用的信息技术的资源在300-400人以上,多的在500人以上。

  其次,信息技术的应用在行业内也有了不少突破案例。

  广发证券的“金钥匙”服务系统,就是利用互联网技术打破时间和空间的限制,通过信息技术应用支撑了管理和服务的创新。非现场开户本质上就是信息技术发展到了一定成熟阶段后对传统业务模式的一种创新应用,大大改善了行业的效率。

  移动互联网时代部分券商也意识到这个服务的风口,开始加大对移动互联网的投入和自研相关系统,一方面是客户服务的需要,另外一方面也是试图挖掘出差异化服务和进行率先突破。

  和国外同行比,国内证券公司的管理水平是比较粗犷和落后的,采用的方法多是开源和节流两个套路,但实际上除了开源节流之外,还有第三条路叫提效,而利用新技术来提高效率是企业管理发展的法门,新技术的出现、大数据、移动化、智能科技,金融科技创新为信息技术与业务结合提高效率,产生新的业务模式奠定了基础,先进的公司一定是对新技术的应用非常敏感的公司。

  近些年来,无论是融资融券、转融通,还是股指期货的推出,都预示了证券公司业务复杂性在不断提升。未来随着业务广度和业务深度的不断发展,会对证券公司综合服务能力提出了更高的要求。证券公司唯有强大的IT能力才能支撑业务的大发展,比如一体化的运营能力,强大的分析能力和客户分类分级能力。

  分析中国证券IT发展史可以发现,国内证券IT的发展大概是以7年左右为一轮周期,和中国证券行业周期基本一致。从最早的营业部层面的电子化交易,到柜台交易系统大集中,到网上证券交易,近些年的非现场开户、移动终端(微信APP),乃至大数据、智能技术的兴起,中国证券IT行业的big bang时代正在逐步明晰,在这个过程中,将以“移动化、数据化、智能化”为特征,一定有部分证券公司会实现利用IT技术形成特色的业务模式快速侵占市场,实现竞争优势。

  因此,无论国内外投行,其IT发展的阶段和业务所处的阶段相匹配,和IT对业务能提供的价值相匹配,可以认为目前中国证券公司对IT的需求大致处于美国八九十年代发展的阶段。所以回到上一节中提到的差异性,国内证券IT之所以有这种差距的主要原因分为两个方面:

  1、有客观因素,因为我们国内资本市场发展阶段还离国外有差距,对IT的需求或者IT能发挥的价值还不是这么重要。近些年来,国内外技术差异性已经很小,像高速光纤网络、云计算、大数据系统这种花钱就可以买到的技术,国内目前与海外投行在技术上总体差距不大,互联网消除了国际范围的技术差异性。但按部就班的跟在国外投行同行后面永远追不上,移动互联网、大数据、人工智能这些新技术出现,给了国内证券公司一个非常好的快速跨越的机会。中国银行IT业借着中国加入世贸组织开放的机会快速学习和成长,在短短几年内缩短了和国外同行的差距,如工行、建行,在IT水平上已经可以与国外银行比肩而立。

  2、另外一方面,从主观上找自身原因,如何利用IT技术,尤其是新技术改善业务效率,甚至IT新技术和业务结合产生新的业务模式,我们券商IT们在这块做的还远远不够,广发金钥匙系统在这方面做了一个案例。更多的时候,我们看到的是IT向公司申请多少预算建多少系统,但是对于系统的业务价值,或者如何把IT价值发挥进去考虑的和做的远远不够,导致的结果就是从公司看到的是一个成本中心。从部门分工上看,IT这么做无可厚非。但在一个信息密集型企业,存在着对信息技术应用的强烈需求,IT需要抛弃自己的惯性思维模式,IT更应该做一个主动有为的部门。

  由于历史发展原因,证券IT以运维和项目管理为主,很多时候着重于制订和审批各种流程,多数对自身缺乏衡量标准,无论是内部运转效率还是横向同行对比都没有量化的数据,很多时候业务部门抱怨很大,觉得IT不但没帮助业务,反而各种IT流程羁绊了业务系统的推进,优秀的证券IT制订了“需求-方案交付速度-满意度”的模式,通过PDCA模式不断提升自己,但在新形势下需要再前进一步,从优秀到卓越,由运维变为运营,追求方案给业务的价值带来多少质与量的提升。

  这方面,证券IT行业真的应该好好研究一下证券公司研究所,以前证券公司内部研究员的价值和IT一样都难以说清楚,但新财富排名让证券公司研究水平有了横向对比,基金分仓让研究所的价值在业务上得到了衡量和体现。所以,像高速光纤网络、云计算、大数据系统这种花钱就可以买到的技术,国内目前与海外投行在技术上总体差距不大;主要差距在IT管理理念和治理上,国内证券行业和先进投行差距还比较大。

  三、证券IT的定位和发展策略

  IT不只是做IT项目和购买平台,IT的建设一定要有全局观、前瞻性,要走在业务前面,而不是被动响应。IT的价值不在于建设了多少系统,而在于在三个层面上给公司带来多大的价值。如果IT部门无法满足日益变化的业务需求,企业就会面临被更加敏捷的竞争对手远远抛在身后的风险。IT要围绕创新业务模式,着力改善公司整体的信息能力和流程能力,助推公司转型。

  很不幸,在目前的国内证券IT部门中,基本上可以划分为3类:

  第一类是流程型IT,多数公司IT处于这个层级。IT部门的主要任务是项目建设和系统运维,发展模式一般是项目增加、系统开始增加,人员有点乱,大家反应忙不过来岗位不清晰,只好制订更多的流程和规则,日常忙于审批流程,以流程为中心,大家关注在流程上,但流程却越来越慢,导致业务部门满意度越来越低;

  第二类是持续改进型IT,极少数公司IT处于这个阵营。相比第一类最大的差异在于可衡量性,能做到PDCA持续优化,对流程规范有衡量标准,可度量可持续改进,能够对资源和系统有规划;

  第三类是创新型IT,除了可度量可改进外,还能够及时利用新的技术和业务结合进行持续创新,IT不仅是实现业务创新的支撑和保障,也是实现公司竞争力和发展目标的手段和保证。

  回到证券公司IT战略这个话题,既然IT投入和IT人员规模上升的趋势无可避免,那剩下的要探讨的就是如何更好的实现IT的价值,提高IT的投资收益。对信息技术的投资和其它投资类似,不同的IT资产有不同的产出和风险,需要根据企业战略采用组合的方式进行投资。作为专业投资管理者,证券公司在投资上会用全局顶层设计的投资方法,而对IT资产的管理其实也应该用同样的思路,这样才能在最大限度的利用IT资产的同时规避风险,要避免把所IT资产采用同样的方式进行管理,缺乏规划和组织。机构和散户在投资上方法的区别就是机构用顶层设计,额度管理,组合管理方法,而散户则是个股为主单独研究,执行上也是缺乏顶层的组合管理机制。

  一个公司需要准确了解IT投入的情况,分析IT投资收益,并建立IT投入总体控制和调配计划等。额度管理对应IT的预算、投资组合管理对应IT的项目群实施方法。投资就应该用机构投资方式做,而很多公司IT发展不好的原因是用散户的方式在做IT。散户的方法虽然也有一定成效,但往往只见树木不见森林,建设大量以部门为核心,孤立建设的应用系统,系统不断增加,效率不断降低,难以满足端到端业务流程支撑的需要,最终导致IT投资效率较低,管理成本不断提高。要用投资组合管理的思维模式发展IT,额度管理对应IT的预算、投资组合管理对应IT的项目群实施方法。

  IT的投资组合管理需要从两个维度上进行:

  第一个维度是根据公司的IT资产进行组合。一个公司的IT资产按照其价值有三种,要根据IT资产为企业创造的价值对其进行分组,实行组合化管理。

  优化运营。通常,这些技术包括成熟的应用和数据中心技术如网络防火墙等等。企业应管理好这些资产,以提高信息系统的效能,并降低成本。

  改进核心价值。这些IT工具用于转变或优化企业的核心业务流程。用于优化运营的IT技术,目标在于为企业提供经济、灵活的支持;而用于改进核心价值和优化的流程的IT技术,目标在于帮助企业打造一流的价值链和运营效率。衡量其成功的标准不在于降低了多少成本,而在于提升了多少投资回报率或业绩。

  促进创新。这种技术旨在通过突破性创新来增强企业的竞争力。也就是说,IT资产的应用已经超越了优化流程这一目标,而是可以帮助制定企业的竞争战略,改变市场动态,为企业确立新的定位去应对竞争对手,或使企业进入新的竞争市场。

  IT资产分为以上三组之后,公司IT就可以根据它们创造的价值,实行组合化管理。例如,当企业在考虑将什么外包出去时,用于优化运营的应用程序应是首选对象,因为它们只提供基本服务,并已实现了标准化,完全可以以合理的成本外包给第三方。

  对IT资产进行组合化管理,可以了解每种技术是如何为企业做出贡献的,也能比较清晰地告诉管理层应该分别给每种技术投入多少人力与财力。就像投资有不同的投资风格一样,有激进的,有保守的,有追求绝对收益的,一个企业对于IT资产的组合化管理也可以根据自己的发展战略,采用不同的配比方案。如果企业要把IT作为战略优势,视IT为核心竞争力,则应该加大IT创新上的投入。通常,花在企业创新上的资源是最少的,而这个环节才是提升股东价值的最大机会。如果企业视IT不是核心竞争力,则相对应的IT投入主要应该以优化运营降低成本和改进核心业务流程为主。所以一个企业对IT的定位和发展战略,决定了这个企业IT的发展方向。

  第二个组合管理的维度是根据技术的成熟度。通常,公司在管理IT资产时往往对这些IT系统项目一视同仁,采用相似的方式进行管理,没有考虑其技术成熟度,而只关注总成本和服务级别。其实,处于不同技术成熟度的IT资产能够产生的价值是不一样的。为了更好地为企业服务,IT部门需求根据技术生命周期和业务需求,将技术视为资产组合进行管理。比如大数据平台、移动技术的投入,未来包括AI技术的投入。

  除了IT资产价值和IT技术成熟度两个重要维度外,还可以在更高的层面进行IT资产的组合管理来促进创新。就像一个公司的资产除了自营投资组合之外还会有PE等,在更高层面上的IT投资组合需要“合纵连横”,按照组合的思想,根据不同的系统和目标采用不同的方法:在核心竞争力系统上自主研发,在成熟平台上采购和外包,,在前沿技术上联合金融科技公司,联合交易所进行更高层级的合作,甚至共同对外提供服务;在IT基础运维上可以采用适度外包降低成本;在某些比较前沿而目前又看不到直接受益的领域可以投资IT公司。

  经过多年发展,近些年来,无论是融资融券、转融通,还是股指期货的推出,都预示了证券公司业务复杂性在不断提升。未来随着业务广度和业务深度的不断发展,会对证券公司综合服务能力提出了更高的要求。目前证券公司的IT架构、资源和数据已经变得过于复杂和琐碎,基本上都有100多个IT系统。由不同的部门不同的厂商承建,存在定位不清、功能重复等问题,这些IT系统的维护和改造成本变得十分昂贵。而业务创新或新的合规规则的落地往往要对分散的、复杂的系统进行拼接组合,将大大延缓IT开发流程,并最终吞噬IT系统创造的价值,影响IT系统的可靠性,且大幅提高IT系统的成本。

  整合和简化系统。可以围绕产品、架构和服务三个方面简化,正如借助通用平台可以大大提高汽车和飞机的生产效能,证券公司也可以对技术产品的相似核心功能进行共享,再基于这些功能生产出不同的产品。例如按照不同的交易品种进行跨业务部门的系统共享。通过这种产品开发方式,企业可以大大降低成本,加快新产品上市进程,并开发出更多不同的产品。

  在系统整合的基础上,基于SOA的理念,形成统一、开放、灵活的体系架构和系统。整合各个业务单元的应用与数据,围绕“客户”、“产品”和“渠道”,打造一体化的综合服务平台,统一信息技术建设的原则与标准,提高了新业务的开发敏感度,适用于快速推出金融产品的要求,减少了重复的投资,同时降低了业务维护与支持的难度。最终目标是构建以交易和理财为基础,以客户服务为重点,以海外业务为扩展的一体化体系。

  以客户为中心,以产品和服务为支撑

  具体而言,对现在的系统按照组合管理的思路进行分类:

  (1)优化运营类

  主要包括两类:大部分基于现有系统的升级改造类项目,运维中心的大部分项目。

  (2)改进核心价值类

  未来证券公司创新机会越来越多,公司需要提高业务效率,降低成本,通过业务敏捷性和响应能力拓展发展机会。面对大量现存的孤立的应用系统,如何整合现有应用,使用户无缝连接企业IT系统的现有功能,改进用户体验并提高服务质量,是公司面临的新挑战。IT应对方案对现有项目和系统进行整合和封装,构建清晰灵活的架构系统,打造三个能力(客户服务能力、交易能力、集成能力),建设四个系统平台:

  综合客户服务平台

  建设目标:综合客户服务,产品,理财,多渠道支持,追求客户-产品-渠道的匹配和快速推出金融产品的要求。

  涉及的主要系统:渠道(网上、手机、呼叫中心)、机构CRM、零售CRM相关系统、产品系统。

  综合交易执行平台

  建设目标:多市场、多品种、多渠道的接入,追求交易速度和接入便利性。通过把现有的各个系统封装和整合以便于客户接入,通过优化交易系统和部署提高执行速度。

  综合业务服务平台

  建设目标:介于前台和后台之间,整合数据和系统集成,基于统一数据模型开放系统,基于SOA的理念,构建统一、灵活、开放的体系架构,使系统更易于集成和管理,并能更快地整合和开发新业务。减少重复投资,使系统能够快速适应需求变化,更为便捷地实现业务创新。

  开发模式上以集成和封装为主,结合ESB,ODS,采用ESB/ODS等技术实现各系统层次之间的统一连接,规范性地解决直通式处理和信息整合的相关问题,以服务和集成能力为主而不是数据交换通道业务,将企业内各单位内不同应用系统整合起来组成统一的、面向服务的新系统的实现模型,从而实现了多系统之间的协同。

  统一运营平台

  建设目标:打造强大的后台运营、托管和支付功能。从综合业务服务平台接收统一模型的数据,流程化和组合化,进行后台相关流程的处理。

  最终目标是做到四个统一:一体化的IT体系架构,一体化的客户管理系统,一体化的交易系统,一体化的综合服务平台。

  (3)扩展服务领域,促进创新类

  信息技术除了能够降低运营成本、提高管理效率之外,更重要的是促进创新,如何利用互联网、移动互联、云计算技术协助企业探寻适合自我发展特征的价值链。技术的获得和解决可能不是主要障碍,真正挑战是技术的如何应用。当一种新的技术与新的管理思想结合时,就可以带来生产方式的变革。以互联网金融为例,互联网战略能否奏效不仅仅是开户、产品、营销等表层的变革,除了能为客户增加便捷,提高运营和服务效率之外,更需要线上线下整体业务资源的重新整合,需要整体运营管理方式的彻底变革。在智能投顾上如果有突破性创新,不但可以增强企业的竞争力,更有可能改变市场竞争态势。

  IT的组织架构和管理战略的实施落地离不开人,和正确的实施方法。通常,IT部门是按照技术职能和资产类型来组织的。为了更好地为企业服务,IT部门必须改变其治理、组织方式。IT部门要更加专注于企业的业务需求,实现业务流程与IT流程的融合,企业的生产效能将大大提高。

  在开发模式上,IT开发需要向企业工程模式升级。打破目前以行政组织为中心的开发模式,按照项目小组和体系结构分层进行管理和开发。将传统的一步到位式的模型开发,转化为更为科学的、循环、更新式的迭代模型开发。相比迭代式开发两者都强调在较短的开发周期提交软件,敏捷方法的周期可能更短,并且更加强调队伍中的高度协作。敏捷方法在几周或者几个月的时间内完成相对较小的功能,强调的是能将尽早将尽量小的可用的功能交付使用,并在整个项目周期中持续改善和增强。

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作者: 来源:金融IT信息速递 发布时间:2017-06-21 07:18:44
 
 
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