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移动互联时代银行网点转型的五大方向

  对于商业银行的未来有截然相反的看法,其中物理网点的存亡是讨论的一个热点。一方面,有一种广泛流行的观点是未来银行的网点会消亡,另一方面,当前中国银行业一个普遍的转型方向就是零售转型,某种意义上说,“打造领先的大零售银行”几乎成为了行业自我救赎的“自古华山一条道”,而发展大零售业务似乎又离不开物理网点。

  银行网点转型的五大方向

  1、精准化

  也就是网点布局和选址的精准化。过去说广泛化,现在看来有待商榷。银行网点是资产也是包袱,是创利阵地也是成本陷阱,未来银行的网点应该出现在客户需要的地方,也就是说网点选址和功能定位要做到精准。

  怎么样精准选址?富国银行有一个“2.5公里服务圈”的网点布局理论,即居民集中区和企业园区每隔2.5公里就能找到富国的零售网点或ATM。更精准的网点布局方法属于它的商业秘密,像富国银行这样的国际大行肯定有,但我们难闻其详。

  我们可以参照一下星巴克的成功经验,星巴克开店开一家红火一家,有资料显示他们就是运用了大数据进行选址。我个人觉得,用大数据来做风控并不靠谱,或者至少可以说不够成熟,但用大数据来对银行网点进行选址则是完全可行的。

  为什么中国式“社区银行”还遭遇寒流,其中的一个重要原因就在于选址不精准,把社区等同于小区。选好址是网点良好运营的先决条件。

  2、轻型化

  成本高企是物理网点的最大痛点,也是网点消亡论的最大理由。前段时间,麦肯锡发布了一个研究报告,它揭示:中国银行业的整个成本收入比只有30%左右,但是零售银行业务单列的成本收入比可能达到60—80%,甚至80%以上。大家都知道零售银行业务是一个大投入、高成本、见效慢的业务单元,这个大投入、高成本主要就是物理网点的投入和网店运营的成本,既包括租赁成本、建设成本、装修成本、设备成本,也包括由此衍生出来的人力成本、管理成本、运营成本等,甚至还包括合规成本。

  轻型化的核心其实是成本的可控化,为什么说是成本的可控化而不是最小化呢?作为银行来说,不能片面地压降成本,压降成本不能牺牲客户体验。

  什么钱能省,什么钱不能省,在营销学上有两个概念,一个是“核心需求”,一个是“关键时刻”。怎么理解呢,我们可以去看经济型酒店的运营模式,现在经济型酒店遍地开花,为什么能够大行其道,就在于它在成本控制和客户的核心需求保障上实现了完美的平衡。比如,住酒店最关心的卫生(床单、毛巾)问题、热水问题(半天不出热水,或者一会出热水,一会出冷水)、WiFi问题,经济型酒店就保障得比较好,其他一些非核心需求则是能省必省。

  像富国银行、安快银行,马来西亚的快捷银行,尽管他们的社区网点、迷你网点面积小,但基本的结算服务、住房贷款、信用卡及理财产品,甚至保险销售等功能一应俱全,能够方便快捷地解决居民的一般性金融需求。国内的社区银行模式为什么不成功,社区银行的初衷是为了解决客户的便利性,但由于功能不全往往做不到这一点,且由于过于简陋还伤害到客户的安全心理需求的底线,所以门可罗雀、经营不善。

  怎么样做到成本的可控化,主要有两条途径:

  一是网点面积的小型化,网点真不需要这么大的面积,富国银行在不影响服务水平的前提下,重点发展以100平米以下(1000平方英尺)营业面积为主的小型化网点,相当于标准网点的三分之一。

  这些网点面积较小,但通过科学设计合理利用空间,仍然保留了基本的技术配备和人工服务,能够较好地满足客户的一般性、临时性金融需求。富国银行在空间利用和成本控制效率的提升上成效显著,2008年到2012年间,减少了1600万平方英尺的物业面积,相当于6个帝国大厦的建筑面积。招商银行2016年网点面积压缩39356平米,年租金节约5726万元。

  二是人员的精简化。早些年,《零售银行》做了一期专题《我的同事不是人》,乍看是骂人的话,其实说的是随着网点智能化和客户分流的深入推进,完全可以通过人员的精简来降低运营成本和管理成本。根据《美国网点转型2017报告》,2015年美国银行业单个网点平均雇员减少3人,调查显示,2015年,尚有部分银行认为每个新网点应该雇佣10人以上;到2016年,没有一个网点愿意雇佣超过7人,甚至超过25%的受访对象表示他们的新网点仅仅会雇佣1人。

  面积缩小、人员精简、成本可控却又功能相对完善的“轻型化”的银行网点不就是理想的社区银行模式吗?

  3、智能化

  智能化是当前网点转型的一大方向,也是网点轻型化的一大助力。

  中国的金融科技、移动互联网技术在全球处于领先水平,个人觉得在智能化开发和建设方面,银行业特别是中小银行不适宜推广太新太炫的技术,太新太炫太前沿的技术,往往都没有经过严格的检测,系统运行不够稳定,功能不够人性化,这带给客户的体验往往是不愉快的,甚至是窝火的。

  在智能化方面,富国银行有一些很浅显的理念值得学习:

  一是创新设计找准源头,富国银行前任董事长理查德·柯瓦希维奇曾对此作出保证:“这不是源于使用技术手段去挖掘需求,也不是源于外部顾问的建议,它源于我们的客户和我们那些服务客户的员工。我们在富国所做的一切源于客户的需要。”开发新产品和新服务来满足客户的金融需求需要打造一个良好的环境,富国银行每一个级别的员工,尤其是直接服务客户的员工都能自由地发挥想象力,并且被认可、接受,然后就是最重要的一步——进一步发展新概念,设计开发系统、流程与技术,根据反馈进行测试和修改,然后把通过测试表现优异的新产品推向市场。

  二是渠道优化坚持简便。富国银行致力于为客户提供简单便利的客户体验,在细节上下足了功夫。对于那些银行已经了解到的客户信息,富国银行努力避免不去一而再、再而三地要求客户重复提供。富国银行董事长约翰·斯坦普表示:“当客户使用我们多达6700台ATM中的一台时,他们总是选择英语或西班牙语或汉语作为他们的首选语言,我们不应该让他们每次都对喜欢哪种语言去做选择题,我们已经知道了!”富国银行所有ATM都已经记住了每一位老客户首选的取款额度,并完成了对ATM记住客户首选语言的技术测试。

  三是第一时间解决问题。富国银行有一个“首次问题解决率”的概念,即致力于在客户第一次提出问题时在第一时间内现场解决,对此,富国银行作了两个方面的努力:如果不能马上响应客户的需求和解决客户的问题,则必须确保能够实时向客户反馈工作进展并给出最终解决问题的期限;始终坚持不懈地通过测量和跟踪情况,寻找改进问题的办法,提高首次问题解决率。

  四是服务体验的一致性。智能化、线上线下一体化、全渠道运营关键的一点是要做到:“客户通过手机、平板电脑、计算机乃至物理网点等不同的渠道进行消费时,都能像是和同一个客户经理打交道,而这位客户经理有着过人的记忆,能够有效评判客户的喜好”。

  五是坚持使用客户语言。使用客户的语言,确保信息传达清晰、简单。例如,为了使与客户的交流方式变得容易阅读、理解和简单易行,富国银行在公司层面制订了统一的指导方针,工具和交流范本。他们使用客户的语言,而不是银行的习惯语言。甚至不容许在富国银行的公告中出现“借方”和“贷方”这样的术语。

  4、社区化

  随着电子渠道的普及和移动支付手段的全面渗透,银行还要发展实体网点吗?

  面对面的、有温度的、有人情味的服务是任何渠道工具和智能机器人都无法替代的。怎样使物理网点更接地气、更聚人气?富国银行坚持自觉地走进社区,融入社区生活,坚定地推行社区化发展战略,不仅将网点开进社区,而且要求更直接地参与社区的经营与生活,成为社区居民生活的一部分。

  富国银行宣称“我们知道每一家网点所在社区的历史与渊源”,每一个网点属于他们扎根的每一个社区,以鲜明的社区参与感为荣。

  富国银行网点融入社区主要通过两方面的努力:

  一是把网点建设成为社区中心。让员工与社区居民打成一片,记住客户的名字,和他们在马路上偶遇时主动打招呼,在日益“高冷”的银行形象氛围中,富国银行着力提供的是一种有温度、有亲和力的服务。

  二是进行社区投资。富国银行每年向所有网点服务的社区提供共计2亿美元以上的捐赠,为社区提供大量的志愿者服务。2014年,该行员工充当义工的时间超过174万小时,这些时间用于给学生上课,为无家可归者提供食物,帮助人们修建房子和居所,或者服务于社区非营利组织的董事会。通过当“雷锋”献爱心,富国银行融入了社区,赢得了朋友和客户。

  在这方面,安快银行还有一个“带薪休假”的制度,这个带薪休假,你不能宅在家里,也不能跑到外面去旅游,而是要在你所在网点的社区当“义工”。现在,国内银行业“企业公民”和社会责任意识提升,也注重公益活动和捐款捐物,但个人觉得这些活动不够系统,很多都是临时起意,与品牌和经营定位的结合度不高(富国银行作为美国最大的按揭银行,它的很多公益活动都围绕住房问题开展),与社区的关联度不大,因此影响力和效果要差一些。

  5、商店化

  很多人都知道并夸赞富国银行称员工为团队伙伴,称产品为解决方案,称网点为商店,称员工为团队伙伴好理解,体现尊重和团结协作,为什么称银行网点为商店呢?这是因为我们往往把传统银行与传统、官僚体制、缓慢、缺乏竞争力、不善想象、迟钝等特征连在一起,而零售商尤其是优秀的零售商,如星巴克、宜家,总是能够坚持顾客导向,能真正吃透顾客的心。

  前面一段时间,有一篇网文叫《为什么星巴克总是横着排队,而麦当劳却要竖着排队》。你有没有注意过,星巴克的队伍是横着排的,从1971年第一家星巴克开始就是这样,为什么要这样排呢?主要是为了优化购物的体验:

  ①缓解焦虑感,当顾客占在柜台前面,很清楚的看到墙上的商品价目单,而不用担心视线被排在前面的顾客阻挡,挑选的时候能打发时间(或者看到柜台里忙碌的工作人员),有效缓解排队等候的烦躁。反之,影响视野的排队加深顾客的焦虑感。

  ②仪式化观感,横着的吧台相当于一个完整的制作流程展示,可以看到咖啡师操作的全过程,通过饮品制作仪式化的过程让顾客潜在而自主地在心里提升这杯饮品的价值:嗯,这杯饮料做起来很麻烦,确实值这个价格。

  ③避免制造拥挤感。员工的作业吧台是横向的流水线,所以顾客在面对吧台左侧排队,而在右边取咖啡,形成秩序可以避免走道拥堵。

  横着排队这么好,为什么麦当劳要竖着排队呢?这是因为麦当劳作为快餐业的鼻祖,力图营造更热闹、快节奏的氛围,而纵向排队、顾客之间是背与面的接触,“看不见头”的等待+快节奏的就餐方式,刚好迎合了麦当劳的定位。

  举一反三,大家还可以回想一下迪士尼乐园怎么排队。光是一个简单的排队,商界大佬们就经过了这么多的考量,除了定位了这些商店的文化和使命外,其实早就摸透了顾客的心。我再举一个例子,有些商店有经验的销售人员,他(她)看到客户上门,不会急哄哄的迎上去:“欢迎光临,请问您买什么东西?”,他(她)会慢慢地观察,看到顾客的目光长时间停留在某件商品上面,比如说一幅画,然后慢悠悠的走过去,这么搭讪:“拿不准了吧?”,接着一句:“你们家的墙壁有多宽?”,顾客脑海里马上就浮现出自家墙壁的样子,再回头看看这幅画,越看越喜欢,然后就成交了!

  有人说,银行的纵向排队是为了保护客户的隐私,这也是有道理的,没什么好讲究的呀。那么,我们来看看银行的客户等候区设计,安排在厅中搞几个横排挤在一起,等候排队的焦虑感相互传染,有没有值得改进的地方呢?

  过去为什么一家开在社区面向中低端客户的银行网点,要去搞一个像五星酒店那样的酒店大堂呢?为什么我们去超市购物的时候,本来只是想去买一件生活必需品,却买回来一大堆能并不急需的东西呢?现在各家银行都很重视交叉销售,在网点厅堂设计方面有没有考虑过学习零售超市营造有利于交叉销售的氛围和环境呢?

  为什么星巴克的有些座位安排得很舒适,有些却让人很难受呢?为什么临窗的那排座位这么紧俏呢?我个人觉得,银行业在风险管理方面有自己的家传秘笈、独到之处,但是在顾客心理、需求分析和引导方面,和这些优秀的零售商差距很远,未来银行网点的厅堂设计、营销策略一定要“商店化”,向这些零售商学习。

  那么富国银行、安快银行是怎么把网点办成商店的?我这里举一个还是排队的例子吧,富国银行社区银行的一种类型——汽车银行,它把银行网点办成了卖汽油的“商店”——加油站。再比如,富国银行率先提出的“产品包”和“产品菜单”概念,就是学习零售超市的商品摆放和组合做法;率先推广客户积分,也都来自零售商业的普遍做法。安快银行提出的“跳出银行办银行”,其要义就在于除了风险管理之外,在经营上广泛参考和学习零售商业的做法。

  各位领导,各位同仁,我的一个体会是:中国银行业中,四大国有银行,特别是工行和建行,在网点转型方面是认识很清楚、思路很清晰的,而中小银行,在这方面有一些模糊的认识,也走了一些弯路。限于时间的关系,也限于水平的关系,我就汇报这么多。社区银行的探索、网点转型的深入任重道远,但是只要路是对的,就不怕路远,关键是我们要找对方向找准路。

  (文章内容有删减)

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作者:王礼 来源:央行观察 发布时间:2017-08-04 03:45:49
 
 
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