当前位置:电子银行 > 正文
传统银行转型发展问题研究

  目前传统银行正面临一场生死考验,而破局的关键就是变革与创新。从传统银行的概念界定入手,首先分析了当下传统银行所面临的严峻形势,其次阐明传统银行转型发展的实质内涵,分析当下传统银行转型发展中存在问题,最后得出结论并提出相关建议。

  一、传统银行概述

  目前,关于传统银行,学术界并没有明确、权威的定义。《中华人民共和国人民银行法》附则第五十二条规定,银行业金融机构是指在我国境内设立的商业银行、城市信用合作社、农村信用合作社等吸收公众存款的金融机构以及政策性银行。按这一定义,我国银行业金融机构不仅包括大型国有商业银行、股份制商业银行、城市商业银行、农村商业银行、农村信用联社等,还包括邮政储蓄银行、新型村镇银行、民营银行、政策性银行及外资银行等。

  2015年7月18日,中国人民银行等十部门联合发文《关于促进互联网金融健康发展的指导意见》明确,互联网金融是传统金融机构与互联网企业利用互联网技术和信息通信技术实现资金融通、支付、投资和信息中介服务的新型金融业务模式。

  基于此,笔者认为,传统银行并不“传统”,只是相对互联网金融而言。因此,本文所研究讨论的传统银行,即新闻媒体所称的“传统银行”,是为了与互联网金融相区分,而对传统经营模式下银行业金融机构的一种统称。

  此外,人们普遍认为,由于面临互联网金融的严重冲击、存款流失、经营利润增长率的持续下降等,传统银行必须进行转型发展。

  二、传统银行面临的严峻形势

  银行,在现代经济运行、社会发展、人们生活中扮演着极其重要的角色。正因此,传统银行的转型发展一经提出,就备受关注。然而,传统银行的转型发展并不仅仅是互联网金融“冲击”的结果,更是经济“新常态”、金融改革、利率“市场化”等因素交叉影响的结果,同时也是传统银行自身发展到一定阶段的内在要求。

  (一)移动互联与“互联网金融”冲击

  当下,人类社会正处于第三次工业革命的第三个阶段:互联网与移动通信在各自独立发展后相互融合,移动互联功能得到完善与增强,并与云计算相结合,即移动互联网阶段。移动互联网具有实时性、隐私性、便携性、准确性、可定位性等特点。在移动互联设备的应用上,开发商和设计师越来越重视传感技术的应用,使其向智能化、高端化、复杂化发展。同时,人与人互联,也是移动互联的一个重要表现,更加注重客户需求和消费者需要,使市场形态向更广阔前景发展。反映到经济活动上,要求用户体验至上、盈利策略不可急功近利、拥有业务核心竞争力、把握移动营销新模式、整合产业链之外的资源。

  移动互联网技术与传统金融业务相融合产生了新领域:互联网金融。互联网金融不是互联网和金融的简单融合,而是在实现安全、移动等网络技术水平上,自然而然为适应新需求而产生的新模式及新业务。对此,无论学者专家,还是金融从业者,亦或是相关监管部门等都达成了广泛共识。

  目前,我国互联网金融呈现多种多样的业务模式和运行机制,如众筹、P2P网贷、第三方支付、大数据金融、金融门户及数字货币等,并对传统银行的经营发展带来深刻而广泛的影响。

  首先,互联网金融改变了客户的支付习惯,越来越多的人选择使用移动支付。调查数据显示,在消费支付时,53.3%的人会选择支付宝或微信支付,而选择刷银行卡的仅22.9%;在转账支付时,选择支付宝或微信的比例更是高达72.3%,传统银行的支付优势正在消失。

  其次,互联网金融创新丰富了投资理财选择。64.29%的受访者表示银行存款只占总资产的20%以下;21-35岁的年轻人中,仅有18.71%的用户在投资理财时首选银行理财。

  再次,服务体验好不好日益成为客户选择的关键标准。支付转账步骤多、验证烦;理财业务门槛高、手续繁;手机银行操作难、故障多;网点办理等待长、服务差等等。这些日益成为传统银行客户选择互联网金融的重要原因。然后,互联网金融挖掘抢占了消费金融市场。尤其是大数据技术的应用,使得互联网金融企业更加精准地挖掘客户潜在需求,降低了经营成本,成为重要的利润支点。40家银行零售贷款组合仅占银行贷款的30%,却贡献了近38%的净收入。

  最后,互联网金融日益成为金融人才新的职业发展选择。中国银行业协会对会员单位调查显示,33家银行机构在2013-2015年分别流出各类人才6.98万人、7.29万人、8.38万人,呈现加速态势,且互联网金融公司成为重要流向渠道。

  (二)经济“新常态”与产业转型升级

  2014年5月,习近平总书记在考察河南时说道,“中国发展正处于重要战略机遇期,我们要增强信心,从当前中国经济发展的阶段性特征出发,适应新常态,保持战略上的平常心”。自此,“新常态”成为现阶段我国经济发展的深刻描述与全新揭示。“新常态”下,我国经济发展主要特征集中反映在速度、结构、动力等方面。在速度方面,表现为从高速增长转为中高速增长;在结构方面,表现为经济结构不断优化升级;在动力方面,表现为从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。为了充分把握重要战略机遇期,更好地适应经济“新常态”,我国政府采取了一系列举措,加强供给侧结构改革,促进产业转型升级,同时将“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”作为五项重要任务。

  作为经济发展“晴雨表”,金融业必然会受到了经济“新常态”及经济政策的显著影响。

  一方面,由于传统银行信贷资产的抵押担保业务特征,传统银行信贷投放偏爱高资产行业。经济“新常态”通过企业信贷关系,使传统银行的资产质量管控形势异常严峻,不良贷款压力上升。自2013年一季度以来,我国传统银行的不良贷款率呈现持续上升态势。截至2016年末,传统银行不良资产率为1.74%,比2013年一季度上升0.78个百分点。其中,来自高污染、高耗能的资源性行业及产能过剩行业“两高一剩”行业的不良资产占比非常高。

  另一方面,经济“新常态”时期,经济增速放缓,会导致实体经济信贷需求下降;其次融资渠道的拓宽,会使企业对银行信贷的依赖度下降,等等;都会影响传统银行信贷业务的发展。

  (三)金融改革与利率“市场化”

  2013年,随着新一届领导人换届完成,涉及金融改革的政策出台明显加快,标志我国金融改革步入深水区。在金融机构方面,扩大了私有资本进入银行业的渠道,提高了单一股东持股比例上限为30%,推动城市信用机构、农村信用机构改革,鼓励成立民营银行、村镇银行等。同时出台了《存款保险制度》,允许银行机构破产。在市场机制方面,加快利率“市场化”进程。先后于2013年7月20日放开金融机构贷款利率管制;于2015年5月将金融机构利率浮动区间上限由1.3倍调整为1.5倍;又于8月放开一年期以上定期存款利率浮动上限;又于10月放开商业银行、农村合作金融机构等存款利率上限。截至2016年第三季度,上市传统银行整体净利息收入同比下降4.6%,大幅低于2015年的水平,“躺着挣钱”的时代一去不复返。

  综合来看,我国的“金融改革”进一步激化了传统银行的市场竞争,并导致“增产不增收”现象突出,压缩了盈利空间。比如,2011-2015年,传统银行资产规模仍保持较快增长,仅缓慢下降了3.31个百分点,降到2015年年末的15.59%。但是相比之下,传统银行的净利润增速则从2011年的36.6%下降到了2015年的2.43%,更有上市传统银行呈现单季负增长现象。此外,长远来看,在资本约束条件下,传统银行净利润下降,不仅会导致其内生资本补充不足,也使其外源渠道资本补充受限,并最终制约其经营发展。

  (四)传统银行自身发展的要求

  从技术应用历程来看,我国传统银行先后经历了Bank1.0、Bank2.0两个阶段。在1.0阶段,传统银行是完全以“水泥”网点为基础的银行形态,经营发展严重依赖网点高柜,以快速为客户办理业务为经营目标,以网点增设扩建为竞争方式。随着计算机技术的应用,随后传统银行进入Bank2.0阶段,开始推出网上银行、手机银行,在内部管理、业务处理等方面大规模使用计算机技术,形成“水泥+鼠标”的银行形态,实现由传统交易型向服务营销型转型,以“功能分区、差异化经营、分层级服务”为主要经营理念,同时以绩效考核为经营手段,倡导“谁营销、谁受益”的工作理念,片面地以金融产品推销作为“安身立命”之本,一定程度上忽视了客户需求、客户体验。

  从规模扩张来看,从2011年到2016年年末,我国传统银行营业网点规模扩展已经接近极限,达到22.8万家,年均增加5400多家。不少城区街道几乎是银行网点“挨着”银行网点,如某市不足500米长的道路两侧却拥挤着4家营业网点,6个自助网点。同时,银行网点间业务竞争呈现“白热化”趋势,甚至在某些业务上出现同一系统内部不同营业网点间“恶性”竞争的现象。

  综上所述,面对外部技术环境、客户习惯、经济形势、金融政策、同业竞争等客观环境的深刻变化,传统银行的转型发展,也是其自身发展的客观要求:不仅要避免同业、同系统间恶性竞争,谋求最优投入产出比;更要不断增强核心竞争力,深挖客户价值,使客户满意。

  三、传统银行转型发展分析

  什么是转型发展?

  首先,笔者认为,传统银行的转型发展是一个主动求变的过程,是一个不断创新、充分变革的过程。其次,笔者认为,传统银行想要的是一个成功的转型发展,以期适应经营环境变化,实现高速发展。因此,传统银行转型发展,是由当下不适应外在客观经营发展环境到充分适应的过程,也是传统银行的结构形态、运转模型和人们观念发生根本性转变的过程。

  根据戴福特(Daft R.L.)在1992年对企业为了适应环境和市场条件下生存而推行的战略变革分类,笔者认为,传统银行的转型发展涉及到四个维度:

  一是技术维度。技术应用决定了工作方法、工作流程、设备使用等。在移动互联时代,传统银行应更好地应用移动互联技术,尤其是大数据技术,适应客户习惯变化,不断挖掘潜在客户需求,有效维护、拓展客户。

  二是产品和服务维度。客户需要的不是企业,而是企业所提供的服务和产品。传统银行应加快服务与产品的创新步伐,向客户提供更便捷、更安全、更高体验的金融服务和产品,以保证经营利润的增长。

  三是结构和体系维度。新技术的应用、新产品与服务的供应离不开新管理机制的保障与支持。因此,传统银行应使组织结构和考核机制适应转型发展需要,以提高经营效率,适应互联网金融业务发展。

  四是人员维度。说到底,任何组织都离不开人,任何过程,都只能是有人来推动实现。因此,传统银行应营造良好的工作氛围,稳定员工士气,引进人才、留住人才、培养人才,为转型发展提供强有力的人才保障。

  四、传统银行转型发展中存在的问题

  目前,虽然我国传统银行已经着手实施转型发展,并也取得一定成效,但在组织结构、考核机制、人员因素等方面仍存在一些问题,阻碍制约了传统银行的转型发展。

  一是传统银行的转型发展受到组织结构的限制。

  目前,传统银行大都采用“总-分”式职能型组织结构,该种组织机构层级突出,部门专业条线分工明确,岗位职责划分清晰。但这种组织结构并不能满足传统银行的转型发展,从而导致一些问题的产生。

  首先,一定程度上抑制了转型发展的动力与活力。按照职能式组织结构,绝大多数传统银行转型发展的重要举措是成立电子银行部、网络金融事业部等,“潜在”地将全行的转型发展转化成了一个专业部门的职责,导致转型发展的全行参与度、动力与活力大大降低。

  其次,影响了信息传递效率。客户体验有没有提升是传统银行转型发展成功与否的重要标准。在现实生活中,客户体验是全方位的,并非只对一种产品,即使只对一种产品,也可能涉及该产品的由多个部门分管的多个环节。而在职能型结构下,信息传递必须沿某专业条线进行,这样就会忽视其他专业条线上的信息传递,最终也难以达到客户满意。

  二是传统银行的转型发展受到考核机制的限制。

  目前,各传统银行普遍呈现考核指标“项目多、压力重、增长快、变动大”等现象,如某传统银行客户经理要面对30多项考核指标,其支行行长还要面对企业文化、党建活动、声誉管理等考核指标。作为成熟的经营管理组织,绩效考核是传统银行经营管理的重要手段。但在转型发展期,这种考核机制未必“有真效”、“说真话”。

  一方面,成熟严格的考核机制“什么挣钱,干什么”,会误导员工向绩效考核“看齐”,而不是真正的“以客户为中心”,会忽视一些具有潜在收益和成长性的重要战略领域,或造成持续发展乏力,也可使转型发展偏离市场方向。

  另一方面,在绩效考核的引导下,数据会“造假”。一项新产品之所以“很受客户欢迎”,可能不是客户体验满意的结果,而是在高绩效激励下员工积极营销的“杰作”。此外,在绩效考核机制下,可能会使很多并不成熟的创新产品“推向”市场,而造成传统银行后期“挽回”客户的成本更高,甚至丧失机遇、流失客户。

  三是传统银行的转型发展受到人员因素的限制。

  近些年,传统银行的人才流出,呈现加速趋势。根据中国银行业协会的数据显示,2013-2015年,33家传统银行机构共流出各类人才22.6万人,职业发展、家庭原因、薪酬待遇成为人才流出的重要原因,约占85.4%。从职业发展来看,由于员工基数巨大,传统银行内部很多老员工早期都没有获得很好发展,现在与新入行员工一起参与岗位选拔、评优评先等,无形中压缩了新入行员工的选岗适岗空间,使青年员工感到工作能力难以提升、职业发展受阻。从薪酬待遇来看,绩效工资下滑后,岗位工资的重要性就凸显出来,而传统银行青年员工的岗位工资普遍偏低,因此造成了“同工不同酬”现象,大大打击了青年员工的工作积极性。

  五、传统银行转型发展的建议

  鉴于传统银行在转型发展中存在的问题,笔者认为,传统银行的转型发展不是“一蹴而就”的,而是不断摸索、前进的过程。只有从技术、产品和服务、结构和体系、人员等维度着手,解决好转型发展路径上的关键问题,从而加快转型发展步伐,才能真正实现成功的转型发展。

  (一)在组织机构方面,应加强顶层设计,成立专门机构,统筹转型发展。

  传统银行的转型发展,必须是全行的转型发展,因此需要有专门的机构统筹推进,以突破组织结构障碍。大型商业银行可以在董事会层面成立转型发展委员会,城市商业银行、农村金融机构等可以成立转型发展领导小组。

  一方面,负责设计制定转型发展方针路径,协调部门创新联动协作,督促相关转型发展措施落实,解决好转型发展中关键问题,如推动客户信息数据的综合分析、技术应用等系列问题。

  另一方面,打破“总行创新、分行管理、支行落实”原有转型发展“套路”,将创新职能、管理职能前移,切实掌握市场需求、客户体验第一手信息,坚持走“谁创新、谁管理、谁落地”的孵化路线,真正培育出具有较强市场竞争力、客户体验高度满意的业务产品,以推动传统银行思想观念、组织结构的转型发展。

  (二)在考核机制方面,应突出灵活适用,创新管理模式,激发转型动力。

  传统银行的考核机制,应适应转型发展的需要,深化考核引导性、激励性认识,坚持灵活性、适用性原则,注重调动员工转型发展积极性。

  一方面,优化考核机制,减少考核指标、考核办法,让员工“轻装上阵”,稳定员工士气,真正让员工将注意力放到客户需求、客户满意上来。

  另一方面,要仿照“创业期权分红”模式,激励创新人员以创业的心态推动业务发展,扎实立足市场需求,紧紧把握客户体验,切实寻找业务盈利点,从而推动服务产品创新更具有竞争力,真正让客户满意。

  (三)在人员管理方面,应把握平衡关系,强化职业观念,促进员工成长。

  首先,要注意排解青年员工购房压力、婚姻压力、生活压力、教育压力、工作压力等,真正关心青年员工成长,适当提高青年员工岗位工资。

  其次,要树立员工职业发展观,引导员工做好职业规划,根据员工意愿推动岗位轮换,不断积累员工工作经验,提高员工适岗能力,促进其职业发展。再次,建立透明的岗位竞争机制,鼓励青年员工通过竞争获得轮岗机会。

  最后,注重丰富员工履历,注重相关荣誉奖励,坚持“谁付出、谁获得”的分配原则,助力青年员工成长。

  (四)在产品营销方面,应更新营销理念,促进服务提升,提升客户价值。

  市场营销经历了生产观念、产品观念、推销观念、客户观念等阶段的发展。相对其他领域,我国金融领域市场化发展较为缓慢。传统银行亟须加快营销理念、营销技能的学习提升。

  (五)目前,体验成为客户选择服务、产品的重要标准。

  这就要求传统银行要及时更新市场营销观念,注重客户关系维护,充分认识到“客户口碑是最好的营销”,走出“重绩效考核、轻客户体验”的营销误区,真正将客户放在第一位,不断提升金融服务技巧,努力提升客户价值,并以此推动金融业务持续增长。

相关链接:

作者: 来源:恒银金融 发布时间:2017-09-30 06:52:20
 
 
  我要发表留言  查看所有评论
 

*
 限制字数显示剩余字数,最大长度: 500 还剩: 500
用户名:
       尊重网上道德,承担一切因您的行为而直接或间接导致的民事或刑事法律责任