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国外保险集团的数字化转型之路

  保险业在金融科技浪潮推动下,面临新的机会和挑战。国外保险集团面临数字化挑战纷纷开启转型之路,该类集团在数字化转型前,在内部“软件”和“硬件”都做好充分准备,并且多渠道增加技术触点,且在全球进行产业布局。不过,转型是否建立在统一战略之下,知识和技术是否有效转化以及人才升级是否跟得上转型步伐等问题也是整体转型过程中值得考虑的问题。

  大数据、机器学习、物联网、区块链等技术不断被运用到保险业务链条上,行业的价值链正在逐步被改变。新兴的保险科技公司势头正猛,给传统保险集团带来危机感。与此同时,保险客户的预期和需求也水涨船高。这些现状促使传统大型保险企业开始进行全面的数字化转型。

  一、传统保险集团面临数字化挑战

  传统的保险产品和服务方式渐渐地无法满足客户需求。一些传统保险企业担心被新技术所颠覆,另一些则单纯希望创新,以开放的姿态迎接新技术,以保证在新技术冲击下不落后于行业。

  数字化是未来客户与保险公司产生交互的主要方式。保险客户所期待的是简单清晰的产品展示、是一键式购买体验、是24小时在线响应、是定制化创新性产品。保险集团需要以360度的客户视角,改变原有的产品和服务交互方式,创造人性化、无缝连接的客户体验。

  因此,保险公司一方面希望实现以客户体验为核心的流程再造,另一方面希望实现以技术驱动的保险产品创新方案。这两点都离不开人才、技术和创新机制上的革新。

  二、数字化转型的战略与战术

  为了实现全面数字化的目标,大型保险集团首先会提出全局性的战略规划和构想,以及一系列与之相配合的具体措施。

  通览国际性保险集团的做法,他们在实施数字化转型前,往往需要内部“软件”和“硬件”都做好充分准备,硬件方面主要指IT运营层面的升级,软件方面则包括管理层、组织架构、人才配备等。

  1、数字化转型前的准备工作

  运营层的全面升级。大型保险集团在转型的过程中逐渐意识到,IT部门不再只是一个花钱的部门,在IT方面的投入将会是战略性的局部之一。移动互联、自动化、大数据分析、区块链等技术深入企业的运营层面,将给企业带来新的发展潜力。

  管理层的岗位增设。为了使数字化变革方案能得到有力推进,大型保险集团在转型的初期会增设负责数字化转型业务的管理层岗位,直接向CEO汇报。

  例如,美国国际集团(AIG)从2012年开始转型至今,已经形成首席数字官(CDO)负责设计并提供客户体验层面的企业级数字能力,首席科学官(CSO)负责搭建数据科学家团队,开展跨业务线、跨职能线的数据分析,首席技术官(CTO)负责IT部门的战略性重组,首席信息官(CIO)负责公司全球信息技术系统和平台的建设,全方位数字高管团队。

  Metlife也引入了首席数字官(Chief Digital Officer)岗位,领导团队推动并制定了数字化改造的四个支柱:优化价值与风险、提供适宜解决方案、加强分销优势、推动运营管理。

  创新组织与人才配备。许多保险集团尝试建立内部创新组织,一方面营造内部创新氛围,另一方面也期待突破原有机制的限制,从内而外进行创新尝试。有些企业的内部创新组织可能只是提出创意想法,而更有效的内部创新组织可以弥补核心业务的不足。甚至在有些公司,内部的创新组织可以直接进行开发和实施。

  为了配合数字化转型,企业还需要与之相匹配的人才。作为拥有300多年历史的英国保险集团Aviva,花了两年时间,招募了许多与数字领域相关的人才,如网络游戏、科技领域、娱乐行业、客户体验、设计师、APP开发等行业的顶尖人才,他们对保险行业的数字化革新充满热情,这些人员的加入也在转变Aviva的文化。

  2、多种渠道增加技术触点

  作为传统的金融企业,自身或许并不具备非常强的技术力量,在推进数字化转型的过程中,保险集团会面临一个普遍问题:虽然企业很清楚操作过程中遇到的问题是可以通过技术手段来解决,但是怎样找到这些适合的技术?而很多技术公司也发现,他们有很好的行业解决方案,但是缺乏向保险公司推介的途径。

  对于增加自身的技术触点方面,不同的企业在探索不一样的路径。一些技术基础较强的企业,往往通过内生性的方式,自己组建技术团队,比如苏黎世保险的Zurich’sTech Hub。更多企业选择通过合作来补齐自己所需要的新技术。

  培育内部技术力量。培育内部技术团队是技术转化最直接的举措,瑞士再保险(简称“瑞再”)是技术自助的典型。瑞再的目标是“处于技术转型的核心”,通过建立瑞再研究院对数字知识和相关技术进行研究,并且在全球范围内建立了以“智能分析”为主题的实验室或研究中心。

  例如,在文本和数据挖掘方面,瑞再在基础模块之上建立了智能检索、自然语言处理、机器学习、可视化结果等功能,将这一类功能组件与具体知识相结合,来提供业务相关的智能分析。在基于事件的分析方面,瑞再将数据科学家、分析专家、IT架构师和工程师加入到不同的案例中以实现定制化的工具、平台和分析方法。已成熟的项目将转为有效的软件解决方案,并由IT团队嵌入不同的IT环境中。

  成立数字创新实验室。成立一个包含技术人员和产品经理的Digital Lab,在这些数字创新实验室里,技术可以及时地应用于保险业务场景,是快速检验新技术和新的商业模式可行性的途径。例如,Aviva在伦敦、新加坡和多伦多都建立了数字车库(Digital Garage),推动公司内部科技创新能力。通过开辟一个开放的空间,把技术专家、设计师、商业团队聚在一起,共同研发并测试新的商业模式和服务。“数字车库”在英国和新加坡有超过百名全职员工,每年在技术上花费1亿英镑。团队分工方面,一部分成员思考未来9~12个月要推出的创新产品,一部分则致力于如何与创业公司合作,还有一些员工从事移动端运营、网络产品和服务。

  通过外部合作获取技术支持。技术公司将经过检验的成熟的解决方案直接输出给保险客户,保险集团与技术合作伙伴共同开发系统,或者将新技术引入,优化自身业务链条,是保险公司数字化转型最为常见的模式。

  在人工智能领域,法国安盛、纽约人寿等保险公司使用Captricity的人工智能保单数字化服务,抓取手写资料或文件中的数据,利用图片识别技术将文档中的数据转为可读的数据集,并对数据进行分析和整理。瑞再等保险公司还使用了IBM Watson的虚拟代理人系统,通过认知计算技术与客户进行沟通交互,帮助客户在网页、移动设备上了解保险产品,回答客户的问题。

  在大数据分析领域,知名保险集团与数据服务公司合作,以计算机辅助分析和人为分析相结合的方式帮助保险公司进行获客、营销、反欺诈等业务。世界排名前十的保险企业中,许多都使用了Palantir提供的服务。

  以反欺诈为例,Palantir Anti-Fraud允许专家查看数据库以寻找可疑行为中新的欺诈模式,如洗钱、空头支票或复杂的身份欺诈等,一旦分析师识别出欺诈行为新模式,Palantir Anti-Fraud可以快速识别符合这个模式的所有可能的欺诈行为,使管理者能够迅速采取行动。

  与高校和研究机构深入合作。许多保险/再保险集团开始与多所大学和研究机构建立合作关系,共同研究未来风险可能发生的变化,以及这些新兴的风险将如何影响保险行业格局。同时,双方也会共同探索实验室中产生最前沿技术如何能够运用到保险行业。

  例如,为了研究未来物联网中不同场景中的责任风险,AIG与芝加哥大学法学院合作构建了物联网体系模型,重点关注无人机、工业控制系统、智能城市、自动驾驶等场景下新兴的责任风险。AIG还在克莱姆森大学投入400万美元建立了风险工程与分析中心,开发创新技术工具以减小风险敞口,运用大数据技术做出关键决策等。中心的研究领域包括:建立灾难模型、研究供应链和物流风险、开发损失模型、建立风险预测模型等。

  瑞再与新加坡国立大学合作,开展利用大数据、商业分析和信息技术的联合活动,帮助瑞再孵化创新型解决方案,解决由数字化、社会问题和城市化挑战带来的复杂风险——包括人口老龄化、医疗水平进步、由物联网带来的风险转变以及自然灾害风险。

  此外,瑞再研究院还和瑞士圣加仑大学合作,编写了保险科技相关的研究报告。而Mass Mutual的数据科学发展项目则以赞助的方式,支持一批数据专业博士生,项目成果包括通过数据挖掘确定消费群体对特定保险产品的购买兴趣。

  发起或加入技术联盟。当一项技术需要协同效应时,几家巨头企业联手成立技术联盟是较为稳妥的举措。

  B3i保险区块链联盟是一个典型的案例。由瑞再、安联、Aegon、慕再、苏黎世保险共同发起区块链保险联盟B3i,探索区块链技术在保险行业的应用。第一阶段,B3i主要关注以区块链技术驱动的再保险交易平台,并于2017年9月首次展示了经过Beta测试的巨灾保险智能合约系统,该系统覆盖了智能合约、保费和理赔结算等多种功能。

  3、全球范围内的产业布局

  通过CVC进行风险投资。保险集团通过旗下的CVC直接投资初创企业是比较普遍的选择,这使公司能够快速布局保险相关的上下游行业,同时也有机会分享初创企业的技术成果。也有一些企业通过第三方基金投资创业企业。进行风险投资除了获得股权上的收益外,更重要的是,使传统保险集团在保险科技相关的赛道上保持领先的状态。

  例如,AXA Strategic Ventures针对成立初期和成长中的中小企业进行投资,并在2017年将投资重点放在互联健康、人工智能、用户界面和数据应用四个领域。

  建立孵化器或加速器。保险集团尝试建立加速器/孵化器也是近年来一个趋势,比如,慕再与Alma Mundi Ventures合作,推出了自己的加速器Mundilab。

  4、转型过程中需要考虑的问题

  1)数字化转型措施是否建立在统一战略之下

  在没有相对确定的战略规划支撑下,很多保险公司只是零散地将数字化模块添加到公司业务链条中,例如上线了多个数字化平台,包含了多种技术和规则,其背后有多个分散的供应商。但无论是从时间成本、经济利润,还是管理有效性角度来看,大型传统保险企业都需要以一种协调而统一的数字化视野进行转型。每一项具体的转型操作,都是在统一的数字化愿景下设计和决策。

  2)知识和技术是否得到有效转化

  麦肯锡的一项报告显示,只有少数公司成为数字技术的获益者,更多的企业在转型过程中消耗了一部分的利润,而最终受益的只是消费者而不是企业本身,这种情况在保险行业也同样可能发生。保险公司投入资金和人力进行数字化探索,通过合作和购买服务进行转型,但是这些投入在多大程度上能够提升企业效率有待考量。也有研究发现,知识和技术的转移并非想象中那么有效,从初创公司产生,到运用到企业核心业务上的数量是比较有限的。

  3)人才升级是否跟得上转型步伐

  为了适应数字化转型,新型人才的引入必不可少,企业人力层面也面临一轮更新和淘汰。如何既保持快速响应新的需求,同时又保持企业内部的稳定,是大型保险集团需要考量的问题。技术专家、互联网运营人员等非保险行业人才的加入,打破了原有的企业文化。如何调和不同行业背景的人才在一起和谐工作,也成为转型过程中必须解决的问题。

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作者: 来源:清华大学五道口金融学院 发布时间:2018-02-07 05:40:39
 
 
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